Payrolling im Vertrieb: Wer den Lohn verspricht, zahlt am Ende auch Urlaub, Krankenstand und Kündigungsentschädigung
Der Kunde stoppt das Projekt, das Team sitzt noch im Büro – und plötzlich geht es nicht mehr um verrechenbare Stunden, sondern um fünfstellige Personalkosten. Genau an diesem Punkt scheitern viele Payrolling- und Staffing-Modelle: Im Vertrag steht zwar eine Zwischengesellschaft, im Alltag dirigiert aber der Auftraggeber. Die naheliegende Annahme lautet dann oft: Wer tatsächlich auswählt, anweist und beendet, muss doch auch Arbeitgeber sein. Der Oberste Gerichtshof hat dieser Logik eine klare Absage erteilt.
Eine Mitarbeiterin im Projektbüro – auf dem Papier extern, im Alltag voll eingebunden
Ausgangspunkt war ein großes Projekt mit einem Center-Team. Der Projektbetreiber wollte keine direkten Arbeitsverträge mit den eingesetzten Kräften abschließen. Daher schaltete er eine Zwischengesellschaft dazwischen. Diese sollte „im eigenen Namen“ Verträge mit einzelnen Personen schließen, einen Stundenlohn vereinbaren und die Kräfte dem Projekt zur Verfügung stellen.
So weit, so typisch. Wirtschaftlich lief das Modell aber anders, als es auf den ersten Blick wirkte: Der Projektbetreiber traf faktisch die Personalentscheidungen. Er wählte aus, bestimmte den Einsatz und entschied auch über das Ende der Tätigkeit. Die Zwischengesellschaft rechnete ab und bezahlte – allerdings nur „tatsächlich geleistete Stunden“.
Eine Mitarbeiterin arbeitete fix im Projektbüro. Es gab Kernzeiten, tägliche Teammeetings, bereitgestellte Arbeitsmittel und Anwesenheitspflichten. Sie war also nicht bloß lose angebunden, sondern in die Organisation des Projekts eingegliedert wie eine klassische Angestellte. Nach Projektende kündigte die Zwischengesellschaft mit kurzer Frist. Offene Ansprüche wie Urlaubsentgelt, Urlaubsersatzleistung und Kündigungsentschädigung blieben unbezahlt.
Warum die Vorinstanzen auf den „falschen“ Arbeitgeber blickten
Die ersten beiden Gerichtsinstanzen sahen den Projektbetreiber als Arbeitgeber. Das ist nachvollziehbar, wenn man auf den Arbeitsalltag schaut: Dort zeigte sich die persönliche Abhängigkeit. Die Mitarbeiterin arbeitete im Betrieb des Projektbetreibers, unter dessen organisatorischen Vorgaben und im Rahmen seiner betrieblichen Abläufe.
Genau das ist in Überlassungsmodellen aber der heikle Punkt. Persönliche Abhängigkeit zeigt sich oft beim Beschäftiger – also dort, wo tatsächlich gearbeitet wird. Das beantwortet aber noch nicht die andere, rechtlich entscheidende Frage: Wer ist der Arbeitgeber, der den Lohn schuldet und damit auch die arbeitsrechtlichen Risiken trägt?
Der OGH zieht die Linie dort, wo es weh tut: bei der Entgeltpflicht
Der OGH stellte klar: Wer im eigenen Namen den Lohn schuldet, ist Arbeitgeber. Das gilt auch dann, wenn der Beschäftiger faktisch die Auswahl trifft, den Einsatz steuert und die Beendigung vorgibt. Die bloße Tatsache, dass der Beschäftiger „das Sagen“ hat, verschiebt den Arbeitgeberstatus nicht automatisch auf ihn.
Entscheidend war also nicht, wer täglich Anweisungen gab oder wer intern Personalentscheidungen beeinflusste. Ausschlaggebend war vielmehr, dass die Zwischengesellschaft gegenüber der Mitarbeiterin die Vertragspartnerin war und sich zur Entgeltzahlung verpflichtet hatte. Damit trafen sie auch die typischen Arbeitgeberpflichten – samt Urlaub, Krankheit und kündigungsrechtlichen Folgen.
Der OGH betonte dabei den wirtschaftlichen Gehalt des Modells. Bei der Arbeitskräfteüberlassung nach dem AÜG kommt es nicht auf Überschriften oder Wunschbegriffe an, sondern auf die tatsächliche Struktur. Überlasser ist jene Gesellschaft, die die Arbeitskraft einem Dritten zur Verfügung stellt. Beschäftiger ist jener Betrieb, in dem die Arbeitskraft eingesetzt wird. Dass die persönliche Einbindung primär beim Beschäftiger sichtbar wird, ist systemtypisch und ändert nichts daran, dass der Überlasser Arbeitgeber bleibt.
Die Entscheidung erging zu 8 ObA 30/24t vom 23.10.2024.
„Nur tatsächlich geleistete Stunden“ klingt schlank – deckt das Risiko aber nicht
Besonders praxisrelevant ist ein Punkt, den viele Unternehmen in Staffing-Modellen unterschätzen: Die Formulierung, bezahlt würden nur tatsächlich geleistete Stunden, löst das Arbeitgeberrisiko nicht auf. Sie verschiebt es auch nicht wirksam auf den Beschäftiger, jedenfalls nicht im Verhältnis zur eingesetzten Arbeitskraft.
Wenn Ihre Gesellschaft den Arbeitsvertrag schließt und den Lohn zusagt, haften Sie zivilrechtlich für die Folgen von Urlaub, Krankenstand und Beendigungen. Ob Sie diese Kosten intern an den Kunden weiterverrechnen können, ist eine andere Frage. Gegenüber dem Arbeitnehmer oder der Arbeitnehmerin bleibt Ihre Gesellschaft „im Feuer“.
Genau darin liegt die wirtschaftliche Sprengkraft solcher Modelle. Stoppt der Kunde das Projekt kurzfristig, endet zwar oft die faktische Einsatzmöglichkeit – nicht aber automatisch Ihre Pflicht, arbeitsrechtliche Ansprüche zu erfüllen. Wer diese Risiken nicht in Preis, Vertrag und Prozessen sauber abgebildet hat, finanziert das Modell aus der eigenen Marge.
Was das für Vertriebsunternehmen, Franchise-Systeme und Hersteller bedeutet
Gerade in vertriebsnahen Strukturen ist das Thema regelmäßig brisant. Viele Unternehmen setzen Promotoren, Merchandiser, Shop-in-Shop-Teams, Field-Sales-Kräfte oder Inside-Sales-Personal beim Kunden oder Händler ein. Nach außen wirkt das flexibel. Rechtlich kann es aber ein sauberes Überlassungsmodell sein – oder ein kostspieliges Konstrukt mit offenen Flanken.
Wenn Sie als Hersteller Promotoren beim Händler platzieren, die Abrechnung aber über eine Servicegesellschaft läuft, sollten Sie die Rollen nicht nur operativ, sondern auch rechtlich prüfen. Dass der Händler oder Hersteller die täglichen Vorgaben macht, beantwortet noch nicht die Haftungsfrage.
Dasselbe gilt für Franchise-Modelle. Gibt die Franchisegeberin systemweit vor, wie Promoter-Teams beim Händler eingesetzt werden, und läuft die Beschäftigung über eine andere Gesellschaft, muss klar sein, wer welche Arbeitgeberpflichten trägt. Sonst wird aus einer Vertriebsmaßnahme schnell ein arbeitsrechtliches Nachspiel.
Auch Vertriebsgesellschaften, die freie Dienstnehmer oder Subunternehmer dauerhaft in Kundenorganisationen integrieren, sollten aufhorchen. Feste Einbindung, Kernzeiten, Weisungsnähe und organisatorische Eingliederung sind klassische Risikomarker. Dann geht es nicht mehr um Etiketten, sondern um den tatsächlichen Einsatz.
Diese Punkte sollten Sie in bestehenden Modellen sofort prüfen
- Vertragsarchitektur: Steht Ihre Gesellschaft im Vertrag mit der eingesetzten Person und schuldet den Lohn? Dann tragen Sie grundsätzlich die Arbeitgeberpflichten.
- Back-to-back-Regelungen: Kündigungsrechte, Vorlaufzeiten, Projektstopps und Kostenübernahmen müssen zwischen Überlasser und Beschäftiger sauber gespiegelt sein.
- Pricing: Urlaubsrückstellungen, Krankenstand, Non-Billable-Zeiten und Kündigungsentschädigungen gehören in die Kalkulation – nicht in die Hoffnung, dass „eh nur Stunden bezahlt werden“.
- Compliance: Liegt echte Arbeitskräfteüberlassung vor, brauchen Sie AÜG-konforme Verträge, die passende Berechtigung und belastbare Dokumentation.
- Projektsteuerung: Timesheets, Leistungsabnahme, Urlaubsfreigaben, Vertretungen und Informationspflichten bei Beendigungen müssen klar geregelt sein.
Vier typische Situationen, in denen es schnell teuer wird
Wenn Sie als Überlasser gerade ein Kundenprojekt verlieren, während mehrere Personen noch in laufenden Verträgen stehen, stellt sich sofort die Frage nach Kündigungsfristen und Entgeltfolgen. Dann zählt nicht, wer den Projektstopp verursacht hat, sondern wer Arbeitgeber ist.
Wenn Ihr Stundensatz sehr knapp kalkuliert ist und nur produktive Einsatzzeiten abdeckt, fehlt häufig die Reserve für Urlaubsentgelt, Krankenstand und Leerlauf. Das Problem zeigt sich oft erst, wenn die erste Beendigung streitig wird.
Wenn Sie als Franchisegeberin oder Hersteller Promotionspersonal über eine Servicegesellschaft „nur administrativ“ laufen lassen, sollten Sie prüfen, ob diese Gesellschaft in Wahrheit die volle Arbeitgeberrolle übernommen hat. Verwaltung ist oft mehr als Verwaltung.
Wenn Behördenprüfungen zu AÜG, LSD-BG oder Scheinselbstständigkeit anstehen, werden organisatorische Realität und Vertragslage nebeneinandergelegt. Spätestens dann fallen Widersprüche auf, die im Alltag jahrelang niemand sehen wollte.
FAQ: Was Unternehmer dazu tatsächlich googlen
Bin ich Arbeitgeber, obwohl der Kunde das Personal auswählt und steuert?
Ja, das kann sehr wohl sein. Maßgeblich ist nicht nur, wer operativ anweist, sondern vor allem, wer im eigenen Namen den Arbeitsvertrag schließt und den Lohn schuldet. Wenn Ihre Gesellschaft diese Rolle übernommen hat, treffen Sie regelmäßig auch die arbeitsrechtlichen Pflichten. Die faktische Steuerung durch den Kunden ändert das nicht automatisch.
Reicht eine Klausel „bezahlt werden nur tatsächlich geleistete Stunden“?
Nein. Eine solche Klausel schützt nicht davor, als Arbeitgeber für Urlaubsentgelt, Krankenstand oder Kündigungsentschädigung einzustehen. Sie kann vielleicht die interne Verrechnung beschreiben, beseitigt aber nicht die gesetzlichen Ansprüche der eingesetzten Person. Wer das Risiko übernehmen will, muss es vertraglich und kaufmännisch sauber abfedern.
Ist Payrolling dasselbe wie Arbeitskräfteüberlassung?
Oft ja, jedenfalls wenn eine Gesellschaft Personen an einen Dritten zur Arbeitsleistung überlässt. Der Name des Modells ist rechtlich nicht entscheidend. Maßgeblich ist, wie der Einsatz tatsächlich organisiert ist. Sobald Personal in den Betrieb eines Dritten eingegliedert wird, ist das AÜG regelmäßig mit zu prüfen.
Wann sollte ich ein Staffing- oder Vertriebsmodell rechtlich prüfen lassen?
Spätestens vor dem Start eines neuen Payrolling-Modells, bei längeren Einsätzen im Kundenbetrieb oder vor einem Wechsel von Werkvertrag auf personenbezogene Dauereinsätze. Besonders heikel wird es vor Projektbeendigungen, wenn Personalansprüche im Raum stehen. Als auf Vertriebsrecht spezialisierte Kanzlei in Wien sehen wir in der Praxis häufig, dass das wirtschaftliche Risiko nicht im Einsatz, sondern erst beim Projektende sichtbar wird.
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