Gemeinnütziges Personalmodell, teure Nachzahlung: Wann „geförderte Projekte“ beim Equal Pay scheitern
Ein Personalengpass von heute kann Jahre später zur Lohnnachzahlung in fünfstelliger Höhe werden. Genau das passiert, wenn Unternehmen oder öffentliche Auftraggeber überlassene Kräfte über einen Verein, eine Beschäftigungsinitiative oder ein gefördertes Projekt einsetzen – und dabei übersehen, dass das Etikett „gemeinnützig“ noch lange keine Ausnahme vom Equal-Pay-Grundsatz schafft.
Für den Vertrieb ist das brisanter, als es auf den ersten Blick klingt. Denn ähnliche Modelle finden sich nicht nur im öffentlichen Bereich, sondern auch bei Promotion-Teams, Call-Center-Einheiten, Merchandising, Messepersonal oder Field-Sales-Strukturen. Gerade dort wird gern mit „Projektlösung“, „Förderschiene“ oder „Trainee-Modell“ gearbeitet, wenn Personal schnell verfügbar sein muss.
Der eigentliche Fehler: Das Projekt löste den Engpass des Einsatzbetriebs, nicht das Problem des Arbeitssuchenden
Der Fall begann nicht mit einer klassischen Zeitarbeitsfirma, sondern mit einem Verein. Dieser stellte einen Juristen an und überließ ihn über mehrere Jahre an den Unabhängigen Bundesasylsenat beziehungsweise später an den Asylgerichtshof. Der Hintergrund war schlicht wirtschaftlich und organisatorisch: zu viele Akten, zu wenige Planstellen, also eine ausgelagerte Personallösung über einen öffentlich geförderten, gemeinnützigen Träger.
Der Jurist arbeitete dort nicht bloß vorübergehend mit. Er war über längere Zeit in einer Struktur eingesetzt, in der vergleichbare Tätigkeiten auch von Mitarbeitern des Beschäftigerbetriebs selbst erbracht wurden. Später verlangte er Differenzlohn: Wenn er faktisch gleichwertige juristische Arbeit leistet, wollte er auch so entlohnt werden wie vergleichbare Mitarbeiter nach dem im Einsatzbetrieb maßgeblichen Entgeltsystem.
Der Verein hielt dagegen. Das Projekt sei Teil eines öffentlich geförderten Programms gewesen. Deshalb greife, so die Argumentation, eine Ausnahme vom Arbeitskräfteüberlassungsgesetz. Zusätzlich berief sich der Verein auf eine kurze vertragliche Verfallsfrist, mit der Ansprüche rasch untergehen sollten.
Was das AÜG wirklich verlangt – und warum das Wort „Projekt“ rechtlich wenig hilft
§ 10 AÜG ist der zentrale Maßstab. Diese Bestimmung verlangt für überlassene Arbeitnehmer ein angemessenes Entgelt. Gemeint ist nicht irgendein „branchenübliches“ Gehalt, sondern eine Orientierung am Lohnniveau vergleichbarer Arbeitnehmer im Beschäftigerbetrieb. Genau daraus folgt der Equal-Pay-Gedanke: Wer gleich eingesetzt wird, soll jedenfalls nicht wegen der gewählten Personalstruktur schlechter bezahlt werden.
Davon gibt es zwar eine Ausnahme in § 1 Abs 4 Z 1 AÜG. Sie betrifft öffentliche oder öffentlich geförderte spezifische Ausbildungs-, Eingliederungs- oder Umschulungsprogramme. Entscheidend ist aber das Wort „spezifisch“. Diese Ausnahme ist eng. Sie schützt nicht jede geförderte Beschäftigung und schon gar nicht jede kostengünstige Personalüberlassung.
Der OGH stellt klar: Ein echtes Eingliederungsprogramm muss auf eine bestimmte Zielgruppe zugeschnitten sein und auf die Integration oder Qualifizierung dieser Personen abzielen. Typisch wären Programme für schwer vermittelbare Personen, mit konkreten Schulungs-, Betreuungs- oder Coachingelementen. Nicht ausreichend ist es, bloß Arbeitskräfte bereitzustellen und zu hoffen, dass sich daraus vielleicht irgendwann eine Beschäftigungsmöglichkeit ergibt.
Mit anderen Worten: Wer in Wahrheit den Personalbedarf des Einsatzbetriebs deckt, kann sich nicht mit dem Hinweis auf Förderung oder Gemeinnützigkeit aus dem Equal-Pay-Regime lösen.
OGH: Keine Ausnahme, weil kein echtes Eingliederungsprogramm vorlag
Der Oberste Gerichtshof zog hier eine klare Grenze. Das „BMI JuristInnen“-Projekt war nach seiner Beurteilung kein spezifisches berufliches Eingliederungsprogramm im Sinn des § 1 Abs 4 Z 1 AÜG. Ausschlaggebend war nicht die Organisationsform des Trägers und auch nicht die öffentliche Förderung, sondern die tatsächliche Ausgestaltung des Modells.
Besondere Integrations-, Betreuungs- oder Schulungsmaßnahmen für die eingesetzten Juristen waren nicht erkennbar. Das Projekt diente vor allem dazu, einen Verfahrensrückstau abzuarbeiten und damit einen konkreten Personalengpass des Beschäftigerbetriebs zu beseitigen. Genau das reicht für die Ausnahme nicht.
Der OGH sprach daher aus, dass das Equal-Pay-Prinzip gilt und der Jurist Anspruch auf das Entgelt vergleichbarer Mitarbeiter im Beschäftigerbetrieb hat. Die Entscheidung erging zu 8 ObA 48/19w vom 25.11.2019.
Zusätzlich wichtig für die Praxis: Der Versuch, solche Ansprüche durch kurze vertragliche Verfallsfristen abzuschneiden, scheitert regelmäßig. § 11 Abs 2 Z 5 AÜG verbietet Verfallsverkürzungen für AÜG-Ansprüche. Maßgeblich bleibt daher grundsätzlich die dreijährige Verjährung. Wer meint, eine enge Klausel im Dienstvertrag werde das Risiko schon eindämmen, kalkuliert mit einem gefährlichen Irrtum.
Warum diese Entscheidung auch Hersteller, Franchisegeber und Vertriebsleiter betrifft
Der Fall stammt zwar nicht aus dem klassischen Vertrieb, die Logik trifft Vertriebsstrukturen aber unmittelbar. Viele Unternehmen arbeiten mit extern organisierten Teams, die operativ eng in die eigene Absatzorganisation eingebunden sind. Das betrifft etwa Regalbetreuer im Handel, verkaufsunterstützende Promotion-Crews, telefonische Lead-Teams, Sampling-Aktionen, Merchandiser oder regionale Außendienstunterstützung.
Wenn solche Personen über Vereine, NPOs, geförderte Träger oder „Sonderprojekte“ gestellt werden, stellt sich immer dieselbe Frage: Handelt es sich wirklich um ein spezifisches Integrations- oder Ausbildungsprogramm – oder nur um eine günstige und flexible Personalquelle?
Brisant ist der Fall auch deshalb, weil hier kein Hilfsarbeiter, sondern ein hochqualifizierter Jurist erfolgreich Equal Pay durchgesetzt hat. Das zeigt: Equal Pay ist kein Randthema für einfache Tätigkeiten. Sobald die Struktur als Arbeitskräfteüberlassung einzuordnen ist, können auch qualifizierte Funktionen erhebliche Nachforderungsansprüche auslösen.
Vier Warnsignale, bei denen Sie Ihre Struktur sofort prüfen sollten
- Sie überbrücken Personalengpässe über einen gemeinnützigen oder geförderten Träger. Wenn das operative Ziel die Besetzung von Lücken ist, nicht die Eingliederung einer klar definierten Zielgruppe, wird die Ausnahme meist nicht tragen.
- Ihr „Trainee-“ oder „Projektmodell“ enthält kaum Schulung, Coaching oder Betreuungsmaßnahmen. Ohne dokumentiertes Förder- und Integrationskonzept bleibt vom Ausnahme-Argument oft nichts übrig.
- Überlassene Kräfte arbeiten neben Stammmitarbeitern in vergleichbaren Rollen. Dann stellt sich sofort die Frage nach der richtigen Vergleichsgruppe und dem korrekten Entgeltniveau.
- Ihre Verträge arbeiten mit kurzen Verfallsfristen. Gerade bei AÜG-Ansprüchen schaffen solche Klauseln oft nur Scheinsicherheit.
Was jetzt in Verträgen und Prozessen stehen sollte
Wenn Sie Personal überlassen lassen, braucht Ihr Vertragswerk mehr als Standardformulierungen. Wichtig ist zunächst eine belastbare Equal-Pay-Klausel mit klarer Verpflichtung des Überlassers zur Einhaltung des § 10 AÜG. Ebenso wichtig sind Informationspflichten: Wer bestimmt die Vergleichsgruppe, welche kollektivvertragliche Einstufung ist relevant, welche Zulagen, Vorrückungen oder sonstigen Entgeltbestandteile sind einzubeziehen?
Daneben sollten Regress- und Freistellungsregelungen sauber formuliert sein. Denn Nachzahlungen betreffen selten nur den Nettolohn. Meist folgen Lohnnebenkosten, Abgaben, Verzugszinsen und im Streitfall Prozesskosten. Wenn mehrere Projektpartner beteiligt sind, entsteht rasch eine Regresskaskade.
Wer sich auf die Ausnahme für geförderte Programme stützen will, muss das Programm inhaltlich aufbauen und dokumentieren: definierte Zielgruppe, konkrete Qualifizierungsmaßnahmen, Coaching, Integrationsziele, Erfolgskriterien. Ein bloßes Label reicht nicht. Der OGH schaut auf die Substanz.
Im operativen Ablauf braucht es außerdem einen Equal-Treatment-Check ab Tag 1. Dazu gehören die Ermittlung vergleichbarer Mitarbeiter im Einsatzbetrieb, die laufende Prüfung von Zulagen und Vorrückungen sowie eine saubere Dokumentation. Gerade bei langlaufenden Projekten entstehen Differenzen nicht selten schleichend über Jahre.
Checkliste: So vermeiden Sie teure Equal-Pay-Nachforderungen
- Prüfen Sie vor Projektstart, ob tatsächlich Arbeitskräfteüberlassung vorliegt.
- Ermitteln Sie die passende Vergleichsgruppe im Beschäftigerbetrieb.
- Vergleichen Sie nicht nur Grundgehälter, sondern auch Zulagen, Sonderzahlungen und kollektivvertragliche Ansprüche.
- Verlassen Sie sich nicht auf das Etikett „gemeinnützig“, „öffentlich gefördert“ oder „Integrationsprojekt“.
- Dokumentieren Sie bei Ausnahmemodellen konkrete Schulungs-, Betreuungs- und Eingliederungsmaßnahmen.
- Entfernen Sie riskante Verfallsklauseln aus AGB und Vertragsmustern.
- Prüfen Sie langlaufende Projekte regelmäßig nach, vor allem bei Änderungen der Tätigkeit oder Entlohnung im Einsatzbetrieb.
FAQ: Was Unternehmer dazu tatsächlich googeln
Gilt Equal Pay auch, wenn das Personal von einem Verein oder einer NPO kommt?
Ja. Entscheidend ist nicht die Rechtsform des Überlassers, sondern ob Arbeitskräfteüberlassung vorliegt und ob eine gesetzliche Ausnahme wirklich greift. Ein Verein oder gemeinnütziger Träger schützt nicht automatisch vor dem Equal-Pay-Grundsatz. Ohne echtes spezifisches Eingliederungs- oder Ausbildungsprogramm bleibt § 10 AÜG anwendbar.
Reicht eine öffentliche Förderung aus, damit wir weniger zahlen dürfen?
Nein. Öffentliche Förderung allein genügt nicht. Das Programm muss spezifisch auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet sein und echte Integrations- oder Qualifizierungsmaßnahmen enthalten. Wird vor allem ein Personalbedarf des Einsatzbetriebs gedeckt, spricht das klar gegen die Ausnahme.
Kann ich Equal-Pay-Ansprüche mit einer kurzen Verfallsfrist im Vertrag ausschließen?
Bei AÜG-Ansprüchen ist das hochriskant. § 11 Abs 2 Z 5 AÜG lässt Verfallsverkürzungen für solche Ansprüche nicht zu. In der Praxis bleibt daher regelmäßig die gesetzliche Verjährungsfrist von drei Jahren relevant. Gerade bei langjährigen Einsätzen kann das zu erheblichen Nachforderungen führen.
Was sollte ich prüfen, wenn ich externe Sales- oder Promotion-Teams einsetze?
Prüfen Sie zuerst, ob die Teams tatsächlich eigenständig organisiert sind oder faktisch wie überlassene Arbeitnehmer in Ihre Vertriebsorganisation eingegliedert werden. Danach ist zu klären, welche Vergleichsfunktionen im Unternehmen bestehen und welches Entgeltniveau dort gilt. Bei stark gesteuerten Fremdteams kommen oft parallel weitere Risiken hinzu, etwa Scheinselbständigkeit oder verdeckte Arbeitskräfteüberlassung.
Als Rechtsanwalt in Wien mit langjähriger Erfahrung im Vertriebsrecht und Handelsrecht zeigt sich in solchen Fällen immer wieder dasselbe Muster: Nicht das Förderlabel entscheidet, sondern der tatsächliche wirtschaftliche Zweck des Modells. Wer mit „Projektpersonal“ bloß Lücken schließt, zahlt am Ende oft den regulären Preis – nur verspätet, verzinst und streitbelastet.
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